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Stéphane Richard: «La transformation digitale est au cœur de notre plan stratégique»

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Stéphane Richard: «La transformation digitale est au cœur de notre plan stratégique»
© Thomas Gogny
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23/10/2014

« Comment les entreprises et les marques se réinventent avec le digital », tel était le thème de la troisième édition 
du Stratégies Summit, rendez-vous annuel des dirigeants de la communication, du marketing et des médias organisé mercredi 22 octobre en partenariat avec Teads. L’occasion de partager la vision et l’expérience de Stéphane Richard, le PDG d’Orange sur les questions liées à la transformation digitale.

Transformation digitale: l'expression fait florès. Que mettez-vous derrière?

Stéphane Richard. C'est un phénomène global qui comporte une double dimension: externe, par la manière par laquelle l'entreprise s'adresse à tous ses publics, à commencer par ses clients, et interne, de la relation managériale à la circulation de l'information en passant par les capacités d'expression des salariés. Mais Orange occupe une place particulière dans ce grand mouvement: nous sommes l'un des acteurs de la transformation digitale des autres. C'est l'un des axes forts de notre division «entreprises», Orange Business Services.

Tout le monde est concerné…

S.R. Oui, tout le monde. Certains secteurs ont déjà subi de plein fouet les changements de modèle économique induits par cette transformation digitale, comme la distribution de produits culturels, l'hôtellerie, les médias ou la formation. La transformation digitale est au cœur de notre prochain plan stratégique 2015-2020 que nous sommes en train de finaliser, avec plusieurs chantiers internes qui auront pour objectif de permettre à tous les salariés du groupe de devenir des salariés d'une entreprise digitale.

Anticipez-vous de la crispation en interne?

S.R. Très peu. On a un test intéressant à cet égard. Début 2014, nous avons lancé un programme, la Digital Academy, qui consiste à proposer à nos 160 000 salariés dans le monde de passer un «passeport digital», une formation en ligne. Il y a une réelle adhésion. En France, nous en sommes à presque 50 000 formations. Vous trouverez toujours quelques grincheux pour expliquer que cela déshumanise l'entreprise, mais c'est très marginal.

Tous les secteurs concernés, mais Orange a-t-il dans tous les cas un rôle à jouer?

S.R. Orange ne peut pas tout faire! Nous pensons avoir un rôle à jouer, notamment dans l'internet des objets, la voiture connectée et le «mobile banking». Tout cela part d'un constat très simple: aujourd'hui, le smartphone est l'objet incontournable dans la vie des gens, il s'y concentre de plus en plus d'usages auparavant dévolus à l'ordinateur ou à la télévision. Bref, le smartphone est devenu la télécommande de la vie et cela nous donne une position dans cet écosystème qui peut être très intéressante. Encore faut-il le faire de manière intelligente, c'est-à-dire ouverte sur l'innovation, sur le tissu des start-up.

Comment organisez-vous l'innovation chez Orange?

S.R. Une grande partie de nos équipes travaillent sur les technologies de réseau dans le cadre de partenariats bilatéraux ou sous l'égide d'organisations internationales. Pour le reste, notre chaîne de l'innovation repose sur l'open-innovation. L'ouverture des API [les interfaces de programmation], par exemple, permet aux développeurs ou aux start-up de se brancher sur nos interfaces. Il y aussi tout ce que l'on fait en direction des start-up, des universités, des pépinières, des accélérateurs… Trente-sept sociétés sont aujourd'hui accompagnées par Orange en France, aux Etats-Unis, en Pologne, en Espagne, en Israël et en Côte d'Ivoire. Et il y a toujours des gens qui font de l'innovation à l'intérieur du groupe, et heureusement!

Quel est le rôle des consommateurs dans l'innovation?

S.R. Certains de nos produits ou services entrent dans ce type d'approche collaborative. L'appli Mon réseau, par exemple: chaque client, via ses remontées d'information, nous permet d'améliorer le réseau en temps réel. Le problème de ces modèles collaboratifs est la fiabilité des recommandations. On sait tous très bien que ce n'est pas toujours le cas. Orange, au travers d'une série de garde-fous, peut assurer la fiabilité du système et devenir un tiers de confiance dans le monde numérique.

La révolution numérique brasse énormément de données personnelles. Comment comptez-vous convaincre les consommateurs-citoyens, et faire face à une certaine réticence?

S.R. C'est un sujet central. S'il y a une chose qui peut menacer vraiment la croissance du numérique, c'est la question de la sécurité et de la protection des données personnelles. Comme n'importe quelle entreprise, Orange est confrontée à la question de la sécurité. Nous sommes une cible régulière, mais cela concerne tout le monde. Face à ce problème central, que faisons-nous? Orange a constitué un pôle de compétences dans le domaine de la cybercriminalité. Nous avons formé beaucoup de gens dans le groupe, fait l'acquisition d'une start-up, Atheos, nous avons recruté plusieurs dizaines de hackers «éthiques», qui bombardent nos serveurs en permanence. D'autre part, la question de la confiance des clients est majeure. Nous avons un argument fort: notre modèle économique, c'est l'abonnement, pas l'utilisation ou la monétisation des données personnelles. On peut certes essayer de les valoriser pour, et seulement pour, améliorer nos propres services, ou éventuellement dans le cadre de l'open-data, mais, dans ce cas, les données sont agrégées et anonymisées avant de servir à des fins d'intérêt général, par exemple la surveillance des épidémies en Afrique.

Est-ce un problème d'être dépendant des données personnelles?

S.R. C'est un risque permanent. Parmi les grandes catastrophes qui peuvent frapper une entreprise aujourd'hui, il y a la panne technique majeure, bien sûr, mais le piratage massif avec utilisation frauduleuse des données est du même niveau. C'est une menace systémique de tout premier rang, très clairement.

Un durcissement réglementaire à l'échelle européenne, est-ce un risque?

S.R. Les opérateurs européens sont déjà encadrés sur le sujet. Ces régulations, je le signale, ne s'appliquent pas aux GAFA [Google, Apple, Facebook, Amazon]. C'est un problème que nous soulevons régulièrement. La façon dont certains opérateurs américains obtiennent le consentement des personnes sur l'utilisation de leurs données, si nous faisions pareil, nous aurions des soucis… Mais cette hétérogénéité réglementaire ne nous gêne pas d'un point de vue économique car, encore une fois, nous ne faisons pas commerce des données personnelles.

Vous avez eu récemment des mots très durs à l'endroit des GAFA, parlant de «prédation numérique», de «colonisation». A vos yeux, il y a une déficience de l'Europe…

S.R. Franchement, oui. L'Europe cumule toutes les faiblesses qui permettent à ces grands groupes de s'y développer sans aucune difficulté. Pour Facebook, Google, Amazon, voire Apple, la première priorité pour un lancement de produit ou de service, c'est l'Europe, parce qu'ils savent que c'est là que c'est le plus facile. D'abord à cause de l'atomisation de l'industrie du transport de données: on dénombre cent opérateurs en Europe, contre deux et des broutilles aux Etats-Unis. Outre-Atlantique, quand ils lancent un service, ils sont face à AT&T et Verizon, et il n'y a pas moyen de passer outre. Chez nous, s'ils se heurtent à une porte chez Orange, ils vont chez Bouygues ou SFR. Cela, on le voit tous les jours. Ensuite à cause de la culture et de l'attitude de la Commission européenne, pour laquelle, fondamentalement, l'innovation, le progrès, le bonheur vient de l'Amérique.

Vraiment?

S.R. Neelie Kroes [la commissaire chargée du numérique dans la Commission sortante], chaque fois qu'elle commençait un discours vis-à-vis des industriels européens, racontait ce qu'elle faisait sur Skype, trouvait que Whats App, c'était vraiment génial, se demandait comment on peut vivre aujourd'hui sans Facebook, etc. Elle n'a jamais fait une table ronde sur les sujets du secteur sans inviter Google, Facebook, Apple, et autres. J'ai des souvenirs cuisant de cela. Début octobre, elle organisait un symposium européen sur la question des données personnelles. Qui était l'invité d'honneur et a fait l'introduction? Eric Schmidt [PDG de Google]. C'est ça l'Europe. Il y a une espèce de syndrome européen de soumission par rapport à ces modèles créés avec génie par les Américains, et cela me choque profondément. On ne regarde jamais l'implication sur le tissu économique européen et sur le budget des Etats. L'optimisation fiscale est quand même un scandale absolu! Mais, soyons honnêtes, tout cela commence à changer un tout petit peu.

Sur la question de l'optimisation fiscale, croyez-vous à une issue?

S.R. Je ne suis pas très optimiste. Les égoïsmes nationaux sont tellement forts… Si vous regardez les impôts de toute nature qui sont supportés par l'écosystème numérique dans son ensemble en France aujourd'hui, les opérateurs télécoms en paient 87%, les GAFA 1%. Cela dit tout sur le sujet.

Cette faiblesse européenne et française explique-t-elle que Netflix ait ciblé le vieux continent? Netflix, à propos duquel vous avez tourné casaque!

S.R. D'abord, ne faisons pas de Netflix ce qu'il n'est pas. Netflix est un nouveau service qui donne un peu plus de corps au marché de la SVOD [vidéo à la demande avec abonnement], créé en France par Canal Play. Le produit est un peu décevant. Cela ne va pas révolutionner le monde des médias! Par ailleurs, et cela illustre en effet ce que je vous disais, dès lors qu'un opérateur l'avait pris sur sa box et que le contexte général avait évolué – le tandem Montebourg-Filippetti ayant été remplacé par le duo Macron-Pellerin –, il n'y avait pour nous aucune raison de faire un blocage. Le fait est qu'Orange n'a pas été le premier.

Vous avez jugé comme tout à fait faisable un Netflix à la française, en partenariat avec d'autres. Vivendi vous a répondu en disant que le Netflix à la française existait déjà et s'appelait Canal Play…

S.R. Par rapport à l'effet de souffle créé par l'arrivée de Netflix – encore une fois tout à fait disproportionné –, il est de notre mission de réfléchir à une amélioration de l'offre. Sous toutes ses formes, pas nécessairement sous la forme de la SVOD. Que recherchent les gens susceptibles de s'abonner à Netflix? Des séries et des films. Sur ces thématiques, Orange propose un joli produit, OCS, avec les séries de HBO en particulier, qui a séduit 2,1 millions d'abonnés. On peut s'interroger sur la façon d'améliorer son attractivité. Soit en faisant contribuer OCS à une offre de SVOD, soit en renforçant OCS lui-même.

Est-il question d'un produit commun avec Canal+? Avec France Télévisions?

S.R. Des discussions exploratoires sont en cours, je ne vais pas entrer dans les détails. Les ingrédients de la discussion, qui existent et peuvent évoluer, sont Canal Play, OCS, et d'autres contenus détenus par d'autres acteurs. La question est de voir si l'on peut, sur l'une de ces plateformes, enrichir le produit pour le rendre encore plus attractif face à Netflix.

Le directeur général du grand distributeur anglais John Lewis a récemment déclaré «la France est finie». Vous voyagez beaucoup: quelle est votre appréciation de l'image de la France à l'étranger?

S.R. Il y a les conversations de salon où la tonalité générale est assez critique. Quelques épisodes emblématiques ont marqué les esprits, de façon complètement disproportionnée, comme l'affaire Dailymotion et la taxe à 75%. Et il y a les décisions. Quand il s'agit de prendre des décisions, d'investir en Europe, d'aller chercher des talents, de repérer des start-up, les gens viennent en France. Notre pays reste le deuxième en termes d'investissements étrangers. La fiscalité est certes un peu moins attractive, mais les étrangers savent très bien que ce qu'on appelle les externalités – les transports, l'éducation, le fonctionnement des villes, la santé, les infrastructures, etc. – sont de très bonne qualité. Je ne pense pas que la France ait un problème majeur d'attractivité.

Entreprendre en France, c'est difficile?

S.R. Franchement, non. Il y a un esprit d'entreprise dans notre pays et je le vois de manière très nette dans le numérique. C'est sans équivalent en Europe, quand on y regarde de près. La deuxième nationalité représentée dans la Silicon Valley, ce sont les Français.

Après l'image de la France, venons-en à celle d'Orange. Quelle est votre vision de la marque Orange?

S.R. C'est une grande marque mondiale, une des dix premières dans le secteur des télécoms par le nombre de ses clients et par sa notoriété. C'est aussi une des rares marques dans les télécoms qui ne soit pas connotée télécoms. Il n'y a pas «phone», «com» ou «mobile» dans notre nom. De ce fait, son potentiel de rayonnement dans le numérique en général est plus grand que celui d'autres marques. Cela ne gêne personne aujourd'hui de dire «Orange Drive» quand on parle de voiture connectée; ce serait peut-être plus curieux de dire «T-Mobile Drive» ou «China Mobile Drive». C'est une grande force de cette marque.

Comment va-t-elle évoluer?

S.R. Nous avons réalisé un gros travail l'an dernier pour refondre en profondeur les valeurs et les caractéristiques de la marque. Ce travail est quasiment terminé et va aboutir à une nouvelle formulation de la marque autour de deux valeurs: «listening» et «responding», écouter et répondre. Orange veut être à l'écoute des gens et veut répondre à leurs besoins de se connecter à l'essentiel. Nous avons aussi modifié le logo, en faisant descendre le mot orange sous le carré de couleur orange, que nous conservons bien entendu, carré qui pourra ainsi être utilisé pour incarner et porter les nouveaux développements d'Orange. Nous avons enfin changé de nom: France Télécom est devenu Orange. Quand je suis arrivé à la tête de l'entreprise, on m'a dit: mon pauvre ami, ça, oublie! Finalement, on l'a fait. Cela a été voté à 95% en assemblée générale et il n'y a pas eu une réaction, même de la part des syndicats les plus «conservateurs». C'est passé de façon tout à fait naturelle et je trouve cela encourageant.

Allez-vous changer votre signature «La vie change avec Orange»?

S.R. Il y a forcément un moment où il faudra la rénover, mais ce n'est pas d'actualité.

Le coût de l'acquisition de cette marque, très élevé à l'époque, était-il justifié?

S.R. L'acquisition d'Orange a été faite en 1999 pour 42 milliards d'euros: le prix de la marque, mais aussi d'opérations télécoms en Angleterre, aux Pays-Bas, en Thaïlande et dans quelques pays d'Afrique. Est-ce que cela a été trop payé? Oui, évidemment. On était en pleine bulle. Tout cela a été soldé depuis longtemps. Sommes-nous contents d'avoir cet actif? Oui. Franchement, que serait France Télécom aujourd'hui sans Orange?

Vos concurrents, ce sont plutôt AT&T et Vodafone, ou bien Apple et Google?

S.R. En tant qu'opérateur, les premiers. Mais dans le grand bain numérique, nos concurrents sont polymorphes, dont les GAFA. Par exemple, sur le paiement mobile, les écosystèmes vont se percuter.

Sur ce sujet précis, vous êtes en position de force en Afrique. Entendez-vous l'étendre à d'autres marchés?

S.R. Cela fait partie de nos objectifs. Nous l'avons fait en Pologne, où cela démarre plutôt bien. Nous faisons actuellement des tests en France avec Visa dans deux villes, et bientôt dans trois autres. Il y a une place pour un service de ce type. Cela prendra du temps et c'est sans doute plus complexe avec l'écosystème bancaire français. Cette révolution viendra par l'usage. Aujourd'hui, le smartphone est un tel prolongement de soi-même que si l'on peut payer dans les commerces grâce à cet outil, on le fera. C'est tellement plus simple. Certains services existent déjà dans telle ou telle banque, mais Orange peut les rendre interopérables. C'est cela qui fera la force du système. Transfert, paiement: tout se fera dans le smartphone. Ce sera la dématérialisation totale.

Vous avez annoncé récemment une rénovation des boutiques Orange. Quelle être votre vision sur le rôle du circuit de distribution physique par rapport au digital, et sur l'articulation des deux?

S.R. Je ne suis pas du tout d'avis qu'il y aura remplacement d'un canal de distribution par un autre. Les deux se complètent et s'enrichissent dans une expérience client qui est un parcours mixte. Nous voulons faire évoluer nos boutiques car le paysage a profondément changé entre la boutique d'il y a dix ans, où l'on allait chercher un téléphone, une box et prendre un abonnement, et l'univers d'aujourd'hui, où il y a les objets connectés, les accessoires et l'enjeu de bien exploiter toutes les potentialités des smartphones d'aujourd'hui. Et pour cela, rien ne vaut une boutique et ses conseillers.

Le nombre de boutiques Orange – un peu plus d'un millier – va-t-il diminuer?

S.R. Un peu, dix pour cent environ. Mais nous conservons une règle: tout client d'Orange peut trouver une boutique à moins de trente minutes.

Fleur Pellerin a déclaré qu'il fallait inscrire «dans le marbre» la neutralité du Net tout en ayant conscience des difficultés que cela pourrait poser aux opérateurs télécoms. Quelle est votre position?

S.R. La neutralité du Net est une machine de guerre du monde des services et de la distribution de contenus, qui veut pouvoir écouler sans limite ses produits, contre les opérateurs, qui ont les tuyaux. C'est un attrape-couillon, voilà ce que je pense! La meilleure preuve en est que ce sont les Américains qui ont inventé ce concept, mais ils se gardent bien de le mettre en œuvre chez eux. Cela illustre encore une fois la naïveté européenne. Le problème est mal posé: la question n'est pas la neutralité du Net, mais la neutralité du numérique dans son ensemble. Apple qui refuse de prendre une application sur l'App Store parce qu'elle entre en concurrence directe avec sa propre appli, ou Google, dont Android équipe aujourd'hui 60% des smartphones de la planète, voilà une menace autrement plus grande pour la neutralité du numérique que les opérateurs télécoms!

Ce qu'il y a derrière ce sujet, ce sont les conséquences pour le consommateur. Un réseau bridé selon son abonnement…

S.R. Qu'il y ait une espèce de standard minimum, oui, bien sûr, et beaucoup d'offres le permettent aujourd'hui. Que tout cela soit surveillé, oui, évidemment. Mais pourquoi diable les télécoms seraient le seul secteur dans lequel on n'aurait pas le droit de faire de la différenciation par la qualité de service? Qu'on pose le principe selon lequel les opérateurs sont priés d'investir et de faire des tuyaux, et surtout sont priés de ne pas s'occuper de ce qui se passe après, c'est juste dingue! Nous réclamons le droit de vivre et d'investir. Le jour où le consommateur n'aura plus d'opérateur pour acheter du spectre, construire la 4G et la fibre, il sera bien avancé. Ce n'est pas du débit bridé qu'il aura, c'est plus de débit du tout.

La concentration est-elle terminée dans les télécoms? Il y a toujours quatre opérateurs…

S.R. La concentration, ça prend du temps et ça dépend de beaucoup de facteurs, pas seulement économiques. Elle est à l'œuvre partout en Europe. La France serait le seul pays où règnerait le dogme de quatre opérateurs… Je continue de penser que le 4e opérateur en France, au moment où cela a été fait, c'est-à-dire à contre-cycle, c'était une erreur. Mieux vaut trois opérateurs en bonne santé que quatre dont deux sont malades.

Vous êtes présent sur Twitter. Votre compte est-il géré par le service de communication ou par vous directement?

S.R. Les deux, honnêtement. Il m'arrive de faire des tweets moi-même et d'ailleurs cela surprend un peu… Je me fais parfois engueuler! Mais tous les tweets sous mon nom sont validés par moi. J'aime bien ce mode d'expression. Il permet de parler de l'entreprise, bien sûr, mais pas seulement. Il y a une dimension un peu personnelle qui le rend intéressant. Je ne l'utilise pas beaucoup et je ne pense pas qu'il faille que je me transforme en «twittoman», ce serait un peu curieux avec la fonction que j'occupe.

L'image d'une entreprise n'est jamais déconnectée de celle de son patron. En quoi l'affaire Tapie, dans laquelle vous avez été mis en examen, a-t-elle pu impacter l'image d'Orange?

S.R. Nous avons mis en place des mécanismes au sein du conseil d'administration pour vérifier ce point, et nous avons fait des mesures très régulières de tout cela, et ce n'est pas le cas. Si cela avait été le cas, je ne serais pas là pour vous en parler. Cette affaire n'a strictement aucun rapport avec Orange. Même quand j'ai été mis en examen, l'année dernière, on compte sur les doigts d'une main, parmi 27 millions de clients particuliers en France, ceux qui ont téléphoné pour en parler. J'ai été renouvelé avec 90% des voix en assemblée générale, le soutien de tous les grands actionnaires, y compris l'Etat, et celui de la plupart des syndicats. Pour moi, c'est le plus important. Cette histoire n'a pas empêché Orange d'avancer. Orange va nettement mieux en 2014 qu'en 2013. On est à l'offensive.


Entretien: Alain Delcayre, Olivier Mongeau et Amaury de Rochegonde
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